企业并购——“购”易“并”难

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2014-10-10


<题记>收购一家企业往往只要有雄厚的资金便可轻松实现,然而对于购买行为之后两家企业之间“并”的过程,若没有把握核心要素,往往会带来并购的失败。


国内外研究机构的大量研究表明,仅仅十分之三的大规模企业通过并购真正创造了价值,依照不同的成功并购标准,企业并购的失败率在50%~70之间。


那么,资本市场表面上意气风发、趋之若鹜的企业并购,为何会“表里不一”呢?

究其原因,还来源于企业内部。并购之后,两家背景、发展历程各异的企业走到一起,不仅有来自企业层面的组织文化差异及冲突,甚至还可能存在两个地域文化的差异及冲突,两种截然不同的文化有可能出现相互“吞噬”或相互排斥。而企业文化是一家企业打造核心竞争力的关键,其贯穿于企业发展的每个环节,有效的企业文化融合可能并不一定使两家企业并购成功,但无效的融合必然使并购失败。

联想与IBM PC之间因企业文化融合过慢导致联想的决策速度和执行力度受阻,以至于联想PC业务在并购初期十分挣扎;TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化,导致原阿尔卡特员工大量离职;此外海尔并购美泰失败,中海油并购优尼科失败,这些并购案例虽然涉及诸多政治经济因素,不可否认,企业文化层面存在的隔阂也是一个重要原因,因此团队文化再造是并购成功的基础。

并购之前统一认识,更好地达成并购目标

企业生存发展需求是并购的动因,是并购的必要条件,然而在并购决定之前并购各方统一认识是并购成功的保障。并购企业双方强强联合,利用双方在业务、品牌、渠道等方面的各自优势,通过资源整合与互补,推动企业自身乃至行业整体的发展升级,是行业积极健康发展的有效促进,而且成功的可能性也更高。

核心干部在被并购企业中言传身教,逐步渗透企业文化

企业中最活跃的因素就是人,而在人的因素中,中层以上管理干部虽是少数,却被认为在被并购企业的团队文化再造中负有80%的责任。核心管理干部要经常与员工一起工作,并要以身作则,践行企业文化,才能让企业文化渗透到每项工作、团队每个员工的心中。

加强并购双方团队沟通交流,帮助团队理解企业文化

在强强联合重组中,并购双方的业务没有往来的情况普遍存在,员工的交流更少,这种情况之下,企业更应该注重利用尽可能多的机会加强并购双方团队的沟通交流。跨文化的培训交流就是加强并购各方对不同文化传统的反应和适应能力,促进不同文化背景的人之间的沟通与理解,促进并购各方良好人际关系的形成的一剂良药。不仅如此,跨文化培训不仅是对优秀员工的激励,而且也显示了企业对员工长期发展的诚意,对企业人才培养和发展奠定了良好的基础。

有效执行企业核心管理技术,检验团队文化再造成果

任何缺乏执行的企业文化等同虚设,而企业文化执行难,却成为一种普遍存在的现象。企业可以通过被并购企业对企业核心管理技术的执行效果来检验。其中包括在财务管理体制和运行机制上的一致,如财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部管控等;员工的薪酬福利制度匹配;对员工的绩效考核体系的一致,现场管理标准的落地实施;业务管理核心技术的导入和运用;与顾客沟通标准的执行;团队建设标准的有效实施......

并购是企业实现快速发展、提升综合实力的一种形式,但在企业“并”的过程中,应循序渐进以解决并购各方文化统一问题为核心,才能使企业避免因为并购而引起的“消化不良”,最终实现并购双方的共赢!


文/余绍元

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